Un thème soufflé par Tanguy
Après que je réagissais à un de ses posts sur Linkedin, Tanguy m’a mis au défi de répondre à la question « Comment est-ce qu’on crée les conditions de la confiance quand on est manager tech ?« .
J’ai trouvé cette question d’une grande pertinence, et c’est pourquoi j’essaie d’y répondre ici avec quelques éléments… même si je ne me doutais pas que cela donnerai naissance à un si long billet !
Dans la peau d’un nouvel arrivant
Partons du principe que vous arrivez en tant que Engineering Manager au sein d’une nouvelle équipe, dans laquelle vous ne connaissez personne.
Vous allez devoir relever de nombreux défis, et l’un des plus importants d’entre-eux sera de construire une relation de confiance avec votre équipe.
Ce chantier ne pourra pas être laissé au hasard, et doit se construire de façon structurée sur plusieurs strates : examinons-les ensemble.
Construire la confiance
1 – La Lisibilité
Un des socles de la confiance repose dans votre capacité à offrir un environnement lisible pour votre équipes :
- Vous devez vous-même être offrir de la visibilité, dans votre organisation
- Vous devez offrir un environnement de travail commun et explicite
Pour ce faire :
- Communiquez dès le départ sur vos méthodes de travail, et ce que vous allez mettre en place avec l’équipe : 1:1, rétro, etc…
- Soyez clair sur les méthodes de travail cibles au sein de l’équipe, ainsi que les bonnes pratiques associées
- Travaillez dès votre arrivée, en collaboration avec l’équipe, à une roadmap technique1, visible de toutes et tous.
Ce faisant, vous allez construire une culture claire, un socle commun, qui permettra à l’équipe d’avoir la sensation d’évoluer dans un environnement cadré et partagé.
2 – La Transparence
Un des pires freins à l’instauration d’une relation de confiance, c’est le secret, les zones d’ombres, l’absence de lisibilité.
Il est donc primordial d’offrir de la transparence à vos développeurs, qui sont des adultes matures et doivent être impliqués dans la vie de l’équipe, mais aussi de l’entreprise.
Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?
- Pas de projet secret : « build in public » ! Quand vous avez une idée en tête sur laquelle vous souhaitez travaillez (par ex. évolution de l’orga), présentez-là dès qu’elle est suffisamment claire pour vous et que vous êtes sûr que vous allez travailler dessus. L’équipe se sentira impliquée, et vous aurez probablement du feedback intéressant
- Faites votre travail de hub : en tant que EM, vous êtes un Hub d’information à la croisée de la tech, du produit, du business, des CSM… c’est votre devoir de faire des retours synthétiques des informations que vous recueillez auprès de votre équipe
- Partagez les métriques : vous suivez des métriques, quelles qu’elles soient ? Les dashboards doivent aussi être expliqués et accessibles aux dev, même s’ils les consultent moins que vous (sauf si vous n’en parlez jamais en public)
⚠️ Transparence ne veut pas dire tout balancer sans réfléchir !
Votre rôle, en tant que Manager, est de digérer, trier et reformuler les informations afin de transmettre celles qui ont un intérêt pour votre équipe sous une forme aisément compréhensible à leur niveau d’information.
3 – Défense des intérêts de l’équipe
Il est évident que votre équipe est au service de l’entreprise, et des autres équipes. C’est un principe sur lequel tout le monde s’accorde, et les développeurs sont généralement très impliqués pour rendre service à tout le monde.
Un principe qui est souvent moins reconnu, et pourtant d’importance, c’est que votre équipe a également besoin d’être défendu face à des intérêts contraires.
Votre capacité à défendre votre équipe dans ces circonstances vous permettra d’obtenir un boost instantané de confiance 😉
Prenons un exemple concret : changement de priorité côté produit, il y a besoin d’une nouvelle fonctionnalité dans des délais très serrés. Vous en discutez avec l’équipe, l’étendu du travail est incompatible avec les délais : l’échec sera inévitable et la qualité médiocre.
C’est alors votre devoir d’aller au front et de refuser l’impossible ; cela peut sembler évident, mais c’est rarement ce que l’on constate 😉
Évidemment, l’idéal est d’offrir un refus constructif : demander une réduction de scope pour pouvoir tenir les délais par exemple.
4 – Qualité et fréquence de suivi
Pour que vos développeurs vous suivent, un des points clefs est de leur offrir un suivi de qualité à une fréquence suffisante.
Le suivi méritera une entrée de blog à part entière, je vais donc survoler le sujet ici.
Qualité
Il y a deux axes sur lesquels travailler : la performance, et le développement personnel.
La performance, c’est l’adéquation entre ce que produit le développeur et vos attentes. Sa mesure passe par la définition d’objectifs SMART.
Le développement personnel, c’est la façon dont votre développeur évolue en terme de compétences, hard & soft, et le chemin qu’il souhaite emprunter. Il dépend de votre capacité à comprendre ses envies, et lui proposer conseil et formations.
Fréquence
La mise en place d’une relation solide nécessite des entretiens fréquents. Mais des entretiens fréquents trop longs peuvent vite faire coquille vide et semble inutiles. Le rythme que je trouve idéal est le suivant :
- Entretiens hebdo (1:1) : slot de 30min (qui peut durer moins) qui sert à prendre la température, parfois aussi parler perso et créer du lien. Préparez-le : interrogez sur les événements récents, demandez du feedback
- Entretiens trimestriels2 : 1h ou plus, axé sur le suivi de la performance, le développement personnel, et les feedback sur l’équipe. Nourrissez-le avec du feedback 360 en plus du votre.
5 – Implication Technique
La participation à l’effort de guerre sera remarquée et appréciée, tout en vous aidant à avoir un bon niveau de compréhension des enjeux et difficultés purement techniques.
- Travaillez à comprendre l’architecture du projet et toute la stack.
- Participez aux discussions architecturales.
- Prenez des petites features, bugs, sur des chemins non bloquants et ouvrez régulièrement des PR, même petites.
6 – Implication DevX
L’amélioration de l’expérience développeur augmentera bien sûr la productivité de l’équipe, mais sera surtout une source d’amélioration de leur quotidien.
- En participant au coding, identifiez les points de friction.
- Interrogez vos dev lors des 1:1 sur ce qui les ralentit au quotidien
- Notez bien les points liées au devX lors des rétro
Injectez les points de friction dans la roadmap tech, et emparez-vous des quick win au plus vite : pas de procrastination !
7 – Prise en compte du feedback
Boucles de feedback
Pour obtenir du feedback, il faut qu’il y ai des portes ouvertes : soignez donc vos boucles, et multipliez-les. Dans mon organisation type je vois :
- entretiens 1:1
- rétrospectives en équipe
- entretiens trimestriels
Passer à l’action
Si votre équipe constate que les feedback ne sont jamais suivis d’actions, ils arrêteront d’en faire : normal, ça ne sert à rien.
Soyez donc soigneux dans votre prise en compte des feedbacks :
- traduisez-les en points d’action
- assignez un owner (pas forcément vous !)
- définissez une deadline
Vous savez qu’un feedback ne sera pas suivi d’action ? Dites-le de suite, pour éviter une déception.
Un point d’action met < 15min a être mis en place ? Faites-le de suite, soyez réactif pour votre équipe !
8 – Égalité de traitement
Enfin, cela va sans dire, mais quand même mieux en le disant, il est essentiel que les règles soient les même pour tout le monde.
Combien de fois ai-je vu des équipes avec un ancien qui avait des passe-droit sur certains sujets, ou une grande gueule qui obtenait des avantages individuels…
C’est évidemment à proscrire : l’injustice brise la confiance, et est une grande source de démotivation.
En Conclusion
En tant que leader, n’oubliez jamais que la culture de votre équipe n’est pas celle que vous écrivez : c’est celle que vous incarnez au quotidien.
La culture que vous obtiendrez, c’est celle que que vous montrerez chaque jour par votre exemplarité, votre comportement et vos actions.
Il en va de même pour la confiance : soyez consistant, prédictible, fiable et juste et la confiance s’instaurera naturellement en quelques mois.
Besoin d’aide pour instaurer ou recréer de la confiance dans votre équipe ? Contactez-moi !