« C’est presque fini. »
Vous entendez cette phrase depuis trois mois. À chaque point, il reste un détail, un imprévu, une dernière chose à brancher. Le budget, lui, est déjà consommé, et vous n’osez plus vraiment pousser, parce qu’au fond vous avez peur que votre prestataire claque la porte en emportant les clés.
Si c’est votre situation, la première chose à savoir est que vous n’avez pas été particulièrement malchanceux. Le forfait dérape par construction, et il dérape même quand tout le monde est honnête et compétent. Voici pourquoi, comment le voir venir, et surtout quoi faire lundi matin.
Le forfait n’est pas un contrat, c’est un pari
Un projet au forfait fixe un prix et un résultat avant que quiconque connaisse le travail réel. C’est exactement ce qui le rend séduisant pour vous, et redoutable pour celui qui le signe.
Vous l’aimez parce qu’il transforme une inconnue en ligne budgétaire. Vous savez ce que vous allez payer, vous savez ce que vous allez recevoir, et vous pouvez présenter les deux à votre board ou à votre banque. C’est une demande parfaitement rationnelle.
Votre prestataire le redoute pour la raison symétrique. On lui demande de s’engager sur un résultat concret, sur un périmètre qui n’est jamais complètement défini, et dont les difficultés techniques ne se révèlent qu’une fois le travail commencé. Il ne peut pas savoir ce qu’il ignore. Alors il fait ce que tout le monde fait : il estime, il ajoute une marge, et il espère.
Je peux en parler parce que je me suis fait prendre. J’ai accepté un forfait dans un contexte que je maîtrisais bien, après plusieurs mois de travail sur le même produit, sur un périmètre défini rapidement mais qui semblait suffisamment petit pour que ce soit sans risque. Le projet a dérapé : un besoin métier exprimé partiellement, deux notions que j’avais mal comprises, et des difficultés techniques que je n’avais pas anticipées. Je connaissais pourtant le piège, et j’y suis tombé quand même.
Retenez la conséquence, elle est plus importante que l’anecdote. Si quelqu’un dont c’est le métier se fait avoir sur un périmètre qu’il connaît, un dirigeant qui signe un devis de développement une fois tous les trois ans n’a aucune chance de repérer le problème en lisant le document. Ce n’est pas un défaut de vigilance de votre part. L’information n’est pas dans le devis.
Les quatre mécanismes qui font déraper
Le dérapage n’arrive pas d’un coup. Il s’installe, et il s’installe presque toujours par les mêmes chemins.
Le périmètre a été défini trop vite. Pour produire un devis, il faut un périmètre ; pour avoir un périmètre juste, il faut avoir compris le besoin en profondeur ; et pour comprendre le besoin en profondeur, il faut y passer du temps, donc facturer. Personne n’ose facturer avant d’avoir signé. Le devis se fabrique donc sur une compréhension de surface, et l’écart apparaît au moment de la construction, quand il coûte dix fois plus cher à corriger.
Le travail se fait en tunnel. Beaucoup de projets prévoient une livraison à la fin, et rien entre-temps. Vous êtes alors privé des seules occasions qui permettent d’ajuster le tir pendant qu’ajuster est encore bon marché. Quand vous découvrez enfin le produit, il est trop tard pour dire « ce n’est pas ça ».
Le prestataire est en posture d’exécutant. Une agence ou un freelance réalise ce que vous demandez. Il n’a pas toujours le réflexe de challenger la pertinence de ce que vous demandez, encore moins de vous dire qu’une fonctionnalité ne sert à rien, parce que cette fonctionnalité est dans le devis, et que le devis est son chiffre d’affaires. Ce n’est pas de la malhonnêteté, c’est de l’arithmétique.
La communication s’éteint. C’est le signe qui précède presque toujours la crise. Les avancées ne sont plus communiquées spontanément, les décisions d’architecture se prennent seules, les blocages ne sont plus expliqués. Vous vivez alors dans une insécurité permanente : peur de déranger, aucune assurance que les sujets progressent. Et quand la conversation reprend enfin, c’est dans la tension, parce qu’il est déjà trop tard.
Les signes, avant qu’il soit trop tard
Vous n’avez pas besoin d’être technique pour les repérer. Aucun ne demande de lire une ligne de code.
- « C’est presque fini » revient depuis plus de deux points d’étape consécutifs.
- La démonstration est repoussée, ou remplacée par une capture d’écran, ou par une explication de ce qui a été fait.
- Le délai entre vos questions et les réponses s’allonge, et certaines réponses ne répondent pas à la question posée.
- Le périmètre a fondu, mais pas le prix. Des fonctionnalités ont disparu « pour aller plus vite », sans que le devis bouge.
- Vous ne savez pas nommer ce qui est terminé. Vous savez ce qui est « en cours », ce qui est « quasiment prêt », mais vous ne pouvez pas dire, sur une liste, ce qui est fini et livré.
Ce dernier point est le plus fiable de tous. Un projet où l’on ne peut pas dire ce qui est fini est un projet où personne ne le sait, y compris celui qui le construit.
Ce que vous pouvez faire lundi
La bonne nouvelle est que le recadrage ne demande ni conflit, ni avocat, ni compétence technique. Il demande de changer la façon dont le travail est découpé et payé. Quatre mesures, dans cet ordre.
1. Définissez ce que veut dire « fini ». Écrivez, pour chaque élément restant, la phrase qui permettra de dire qu’il est terminé : ce qu’on doit pouvoir faire, avec quelles données, dans quel navigateur, sans quelle intervention manuelle. Tant que « fini » n’est pas écrit, il n’est jamais atteint.
2. Découpez en jalons courts, payés à la livraison. Deux semaines maximum par jalon, un livrable démontrable à chaque fois, une facture attachée à chaque jalon. Vous transformez un pari unique en une série de petits paris, dont vous pouvez arrêter la série. C’est le seul mécanisme qui redonne du pouvoir au client sans dégrader la relation.
3. Imposez une démonstration hebdomadaire. Pas un rapport, pas un point d’avancement : une démonstration du logiciel qui tourne, même partiel, même moche. Un prestataire qui livre une démonstration chaque semaine ne peut pas dériver plus d’une semaine. Un prestataire qui refuse la démonstration hebdomadaire vous dit quelque chose d’important sur l’état réel du projet.
4. Écrivez une clause de sortie. Ce qui se passe si vous arrêtez : à qui appartient le code, où il est déposé, ce qui vous est remis, sous quel délai. Cette clause n’est pas un acte de défiance, c’est ce qui vous permet de continuer sereinement, parce que vous cessez d’être otage de la relation. Et si votre prestataire est de bonne foi, elle ne lui coûte rien.
Pour la suite, retenez la méthode qui aurait évité mon propre échec, et qui vaut pour tout nouveau projet : deux devis au lieu d’un. Le premier finance un atelier de cadrage et une exploration technique, où l’on établit les parcours utilisateurs et où l’on va vérifier les points durs. Le second, appuyé sur ce qu’on a appris, propose un forfait sécurisé. Vous payez une petite somme pour supprimer l’essentiel du risque, et vous saurez avant de vous engager si vous avez en face de vous quelqu’un qui cherche à comprendre votre besoin ou quelqu’un qui veut signer.
Quand ce n’est pas rattrapable
Il faut aussi savoir reconnaître les cas où le recadrage ne suffira pas. Trois situations doivent vous alerter sérieusement.
La démonstration hebdomadaire est refusée, ou acceptée puis reportée deux fois de suite. Ce n’est plus un problème d’organisation, c’est qu’il n’y a pas grand-chose à montrer.
Vous n’avez accès ni au code, ni à l’hébergement, ni aux comptes. Tant que vous n’avez pas les clés, vous ne négociez pas, vous demandez. Récupérer les accès est alors la première action, avant toute discussion sur la suite.
Le budget est consommé à plus de quatre-vingts pour cent pour un produit que vous ne pouvez pas montrer à un utilisateur. Dans ce cas, la question n’est plus de finir, elle est de savoir ce qui peut être sauvé, et à quel prix, avec quelqu’un d’autre.
Une dernière chose
Le plus difficile, dans un projet qui dérape, n’est pas technique. C’est que tout le monde autour de vous a une bonne raison de vous dire que ça va s’arranger. Votre prestataire, parce qu’il veut être payé et qu’il y croit encore. Votre équipe, pour ne pas être celle qui annonce la mauvaise nouvelle. Et vous-même, parce qu’admettre le naufrage coûte cher, en argent et en fierté.
C’est exactement pour cette raison qu’un avis extérieur, de quelqu’un qui n’a rien à gagner à ce que le projet continue, vaut souvent bien plus que son prix.
Si vous êtes dans cette situation et que vous voulez un verdict en une heure, plutôt qu’un audit de trois semaines : adostin.fr.